Maailma hirmutava viiruse leviku tõkestamise üks peamiseid vahendeid on inimkontaktide vältimine – kõik, kellel on võimalus, on sulgunud kodukontoritesse. See ei pruugi olla ajutine kannatus, vaid võimalus kogu töökorraldus inimlikumaks muuta. Kas oleme isejuhtivaks organisatsiooniks valmis?

Eelmisel nädalal, kui karantiinid Eestis algasid, rääkisime juhtide usalduse dilemmast – kumba uskuda, kas seda, et töötajad ei nakata kolleege või seda, et nad kodus ikka korraliku tööpanuse annavad. Asjad toimusid nii kiiresti, et juhtidel polnud võimalik sellesse valikusse kinni jääda – tuleb uut kodukontori töökorraldust usaldada ja toetada.

Aga kui lähinädalatel selgub, et töötulemustega midagi hullu ei juhtinudki, siis võib olla on see hoopis uus võimalus, millest varem aru ei saadud, polnud põhjust uurida ja kardeti – võimalus muuta enda organisatsioon isejuhtivaks.

Inimeste oskused ja teadlikkus muudab juhtimise ülesannet

Organisatsioonide juhtimises on olnud läbi inimkonna arengu viis suuremat stiili. Iga stiil on omal ajal olnud ilmselt sealseid eesmärke ja võimalusi-oskusi arvestades kõige tulemuslikum. Aga iga juhtimisstiil võib eesmärgi või tingimuste muutudes enda tulemuslikkuse kaotada ning asendub järgmisega. Kui kümnend tagasi tundus isejuhtimine veel ebarealistlik, siis nüüd võib selleks olla õige aeg.

Arvatakse, et inimesed õppisid grupina toimimise tööjaotust ja käsule allumist selle järgi, kuidas hundid jahti pidasid. Need kümneid tuhandeid aastaid vanad röövellikud juhtimise põhimõtted on kasutusel veel nüüdki tänavajõukude, hõimusõdade ja maffia puhul.

Hundikarja tüüpi juhtimine oli aga ebasobiv suurema hulga inimeste ja pikema ajaperspektiivi jaoks. Seega kujunes välja vanemlik-autokraatlik juhtimisstiil. Selle juures hakati kasutama jäika hierarhilist käsuliini ja protsesse. Näiteks ülisuure Rooma impeeriumi puhul, kus kirjaoskus oli elitaarne, oli riigi sünkroonis hoidmiseks vaja, et eesmärgid ja protsessid saadeti vastava piirkonna juhile, kes siis enda alamatele ette luges, mida ja kuidas teha.

Veel 20 aastat tagasi toimis selle süsteemi järgi enamus riiklikest armeedest – viimase aja väljakutsed võitluses autonoomsete terrorirühmade ja hübriidsõjaga on aga ka paljud riiklikud armeed peaaegu isejuhtivate salkade põhimõtetele viinud.

Aga eks veel praegugi on firmades juhte, kes usuvad, et nendel on tõe monopol ja ei talu, kui nende kõrval keegi veel midagi arvab või oskab.

Koos taasiseseisvumisega saabus meile ka tulemusjuhtimine. Olulised olid eesmärgid – kuidas need saavutati, oli teisejärguline. See suurendas inimeste vabadust, kuid äärmuslikul juhul võis viia tulemuste suunas püüdlemiseni vahendeid valimata. Ühel hetkel sai selgeks, et kui inimesi valiti tööle oskuste ja võimete järgi, siis töösuhted läksid katki väärtuste ja suhete tõttu. Inimesed oleks küll suutnud isoleeritult funktsionaalset koostööd teha, kuid nad ei suutnud toimida meeskonnana.

Tulemusjuhtimist hakkas tasakaalustama väärtuspõhine organisatsioonikultuur. Suurenes kaasamine ja võimustamine. Ja oli ka aeg – kõik inimesed oskasid lugeda, enamus ka kirjutada ja paljud isegi mõelda. Ühelt poolt on inimeste üldine oskuste tase võrdlemisi kõrge. Teiselt poolt on järjest kasvanud ka inimeste teadlikkus – inimesed pole nõus, et neid pimesi juhitakse, nad soovivad ise endale eesmärke seada ja ise neid teoks teha.

Aga ka väärtuspõhine organisatsiooni juhtimine on üldjuhul hierarhiline – ülevalt alla. Soov, et keskne juhtimine omaks kogu organisatsioonist selget ülevaadet ja suudaks adekvaatselt sekkuda nii eesmärgistamisse kui elluviimisesse, on keskkonna muutumise kiiruse ja infomahu kasvu tõttu järjest võimatum ülesanne.

Näiteks sõltumata arvutusvõimsuste pidevast eksponentsiaalsest kasvust on droonide parve juhtimisel kesksest juhtimisest loobutud (see pole lihtsalt jõukohane) ja on mindud nö linnuparve juhtimisloogikale, kus kogu parvel on küll ühine eesmärk (jõuda talvituma), kuid enda operatiivse liikumise otsustavad nad lähema 4-8 linnu järgi. Seda saame nimetada Holistiliseks organisatsiooniks.

Olukorras, kus iga inimene on piisavalt professionaalne ja ka eneseteadlik ning inimest pole enam vaja tootmisliini pikendusena korduvalt täpselt sama liigustust tegema, muutub hierarhiline organisatsiooni ülesehitus ja juhtimine pigem takistuseks. IT-maailmast teistesse sektoritesse leviv agiilne projektijuhtimine on näiteks hierarhilise organisatsiooniga otseselt vastuolus. Oluline on koostöösuhete paindlikkus – võime vastavalt eesmärgi ja olukorra muutumisele rolle ja suhteid kiiresti ümber korraldada.

Praegune peale sunnitud kodukontor ei pruugi seega olla risk ja ajutine kannatus, vaid see võib olla võimalus minna kiirendatud korras uuele juhtimissüsteemile. Mõni kord on jõgi rahulik ja langus on märkamatu, kuid jõel võib olla koski, mis viivad Sind väga kiiresti hoopis teisele tasandile. Ja vastu voolu pole mõtet pikalt trügida ka suhteliselt rahulikult voolava jõe puhul.




JuhtimisRetke blogid teemadel: Juhtimiskoolitus, Juhtimiskonsultatsioon, Coacing, Strateegia, Visioon, Missioon, Juhtimisstiilid, Juhtimissüsteem, Liider, Eestvedamine, Meeskonnatreening, Meeskonnakoolitus, Meeskonnatöö, Seikluskoolitus, Eneseareng, Loovus, Motivatsioon