Mul oli enda meeskonna liikmega üks probleem. Kutsusin ta korraks kõrvale ja püüdsin temaga sellest rääkida. Mõtlesin, et see on paari minuti jutt ja siis on asjad selged ja korras.

Aga kõik läks täiesti käest ära – ta ei saanud üldse aru, millest ja miks ma räägin, me läksime vaidlema ja lõpuks ma sisuliselt jooksin keset vestlust minema, sest mul oli järgmine koosolek juba peale hakanud.

Kas on tuttav olukord? Selle kohta kiputakse ütlema „tahtsin parimat, aga välja tuli nagu alati“.

Inimestega rääkimine seisneb väga suurel määral kuulamises ja mõistmises. Aktiivne kuulamine omakorda tähendab seda, et Sa aitad teisel poolel ennast paremini avada, tal iseendast paremini aru saada, kui ta enda peas sellega seni toime tulnu on. Seda kõike kasutame coachingus.

Millised on minu enda kogemused juhina sellistest vestlustest meeskonna liikmetega ja aja jooksul välja kujunenud reeglid, mida julgen ka teistele soovitada.

Kelle probleem see on?

Kui ma tõesti olen avalauses kirjeldatud olukorras, kus ma tunnen, et mul on kellegagi probleem, näiteks ta ei tee mingit asja nii, nagu ma eeldanud olen, siis tasub esmalt mõelda, kellel siis tegelikult probleem on. Oleme seda nimetanud ka „sokiroosi“ probleemiks. Üks pereliige tõmbab koju jõudes suvalises kohas sokid jalast ja sinna need ka vedelema jäävad. Ja tema arvates ongi nii kõik hästi. Aga see, keda need sokiroosid häirivad, on teine pereliige. Kellel siis tegelikult probleem on?

Milles probleem on?

Kui keegi teeb tõesti midagi korduvalt valesti (tulemuseks on viga), siis tuleb taas aru sada, millega tegemist:

  1. Protsessi viga – protsess või roll on kas kirjeldamata, puudulik või vale. Sel juhul tuleb ju tegeleda mitte inimesega, vaid vastava protsessi või rolliga.
  2. Inimlik viga – protsess peaks töötama, kuid inimene ei lähtu protsessist ja viga tekib sellest (sh inimene ei lähtu firma väärtustest, kultuurist, poliitikatest). Siin on taas kaks võimalust:
    • Tahe – inimene ei ole motiveeritud ja ei taha sisuliselt vastutust võtta. Sageli tähendab see, et inimese jaoks puudub sellel väärtus – ta ei tea või ei pea õigeks eesmärki, mille pärast ta peaks midagi teisiti tegema (WIIFM – what’s in it for me).
    • Oskus – inimene ei oska ja ostuste täiendamine käib talle üle jõu ka juhul, kui tahe olemas on.

Kui suur lumepall juba on?

Eestlastel, ja öeldakse, et eriti meestel, on kombeks mitte eriti rääkida. Me elame sissepoole – seda ka enda rahulolematusega. Aga see rahulolematuse lumepall kipub muudkui kasvama ja kasvama ning ühel hetkel on see nii suur, et kui ta välja paiskub, siis ei ole ta enam juhitav.

Ja sellest, kui juht väldib raskete vestluste pidamist, võib tekkida ka väga mürgine kultuur, kus otse ei räägita, aga samas on õhus tunda pinget, sest juht ei usalda inimest, on temaga pidevalt rahulolematu ja teeb näiteks sarkastilisi märkuseid. Samas ei saa töötajad usaldada juhti, sest ta ei käitu probleemi lahendamisel selgelt ja kindlalt.

Minu põhimõte on olnud „Kui teed, siis ära karda, kui karda, siis ära tee“. Kui ma inimesega koostööd teen, siis püüan teda 100% usaldada – kui ei suuda enam usaldada, siis lõpetan koostöö.

Miks ta peaks tahtma mind kuulata?

Seega, probleem on minul, ja enne, kui ma püüan seda teise osapoole probleemiks teha, tasub küsida neli käsimust:

  1. Kas see on tegelikult ka probleem – kõik asjad ei saa maailmas käia nii, nagu me enda ideaalses mõttes ette kujutame. Inimesed on õnneks erinevad ja nad lahendavad olukordi erinevalt. Mis mind siis tegelikult häirib, kas tegevus või tulemus? Või on probleem hoopis minu sees – näiteks tahaks ma omada suuremat kontrolli (ei talu, et teine inimene ise mõtleb ja tegutseb) või olen ma kade tema initsiatiivi peale (positsiooni võitlus)? Tõsisemate probleemide puhul on hea siin „teise doktori arvamust“ kuulata ehk esmalt rääkida enda kolleegidega, kas ja kuidas nemad seda probleemi näevad.
  2. Kas seda probleemi peab lahendama – kui tõesti on probleem, siis kas see on asi, mis kordub ja kordub ning sellega tuleb tegeleda, et see rohkem ei korduks, või oli see ühekordne „kõigil juhtub“?
  3. Miks teine inimene peaks tahtma mind kuulata – lähtume sellest, et tegemist oli ju minu probleemiga, millegagi, mis i vasta minu ootustele. Aga miks teine inimene peaks tahtma mind kuulata? Võib muidugi startida juhile antud administratiivse võimu positsioonilt: „mina olen siin juht ja sa pead kuulatuma“, aga reeglina see avatud dialoogi (ja inimese enda tahet muutuda) ei soodusta. Kuidas see teema nii esitada, et teine inimene oleks valmis sisulisse dialoogi tulema? Siin on kerge teine inimene kaitsesse ajada, mis võib väljenduda naeruvääristamises „ahh, see ka mõni probleem – ära põe“ või inimene tajub, et teda rünnatakse ja lukustub. Minu jaoks on parim võimalus olla võialukult aus ja sõnastadagi probleem läbi iseenda (mina-sõnumina): „Minule see ei sobi, sest…. Ma soovin Sinu abi, et sellest olukorrast paremini aru saada ja seda muuta, et see meie koostööd ei häiriks“. Ja selle juures loota, et üldiselt soovivad inimesed üksteisega hästi läbi saada. Kõige alus on muidugi see, kas ma olen suutnud varasemalt selle inimesega usaldusliku suhte luua.
  4. Kas see on õige aeg ja koht – Tõsiseid jutte ei räägita kohas, kus teised võivad segama tulla. Samas võimendab juhi enda kabinet jõupositsiooni ja on suurem risk, et inimene läheb kaitsesse. Mina ise olen aastaid tagasi kõige rohkem põlenud ajaga – just täpselt nii, nagu selle jutu avalauses kirjeldasin. Ma olen mõelnud, et tegelikult on see lühike teema, ma saan 15 minutiga, mis on järgmise koosolekuni, kindlasti hakkama. Aga siis tuleb Džinn pudelist välja ja ….

Mis ta eesmärk on?

Eraldi teema on see, kui keegi teine Sinu juurde enda probleemiga tuleb. Minu peamine kogemus sellest on klienditeenindusest (nt Starmani klienditoe telefon). Seal soovitasin ma teenindajal selgelt aru saada, millega tegemist on ja lihtsustasin probleemi esitaja eesmärgid kolme gruppi:

  1. Vabanduse otsimine – teine osapool tunneb, et tema suhtes on oldud ülekohtune ja ta soovib vabandust; juhi-alluva suhtes võib „probleemitsemine“ olla ka tunnustuse vajadus. Sellises emotsionaalses olukorras ratsionaalse lahenduse otsima hakkamine teeb asja ainult hullemaks.
  2. Lahenduse otsimine – teisel osapoolel on tõesti lahendust vaja
  3. Probleemi otsimine – osad inimesed kohe otsivad „actionit“ ja vaidlus iseenesest ongi tema stiil ja eesmärk. Siin võib olla tegemist väga sügava isiksusliku probleemiga. Selliste inimestega probleemi käsitlemine võib olla „nagu mudamaadlus seaga – pärast esimest tundi saad sa aru, et ta naudib seda“.

Seega, probleemide käsitlemine on reeglina Džinni pudelist välja laskmine. Sa ei saa seda lõputult vältida, küll aga saad ette valmistada ja ajastada. Sul võiks olla, kas:

  1. Piisavalt jõudu isetult teist inimest kuulata ja tõesti soov probleemi sügavustesse jõuda (kartmata seda, mida Sa iseenda kohta võid selle käigus kuulda) – siin pigem kuulaja roll.
  2. Enda tugev visioon lahendusest, mida Sa oled valmis hoolivas dialoogis inimeseni viima – siin pigem rääkija roll.

Kui Sul kumbagi neist ei ole, siis küsi väga kriitiliselt, mida Sa loodad selle vestlusega saavutada.

Kõige selle juures saame Sind toetada nii JuhtimisRetkel 2020 maagilises Gruusias kui ka Juhi loov-coachingu gruppides.




JuhtimisRetke blogid teemadel: Juhtimiskoolitus, Juhtimiskonsultatsioon, Coacing, Strateegia, Visioon, Missioon, Juhtimisstiilid, Juhtimissüsteem, Liider, Eestvedamine, Meeskonnatreening, Meeskonnakoolitus, Meeskonnatöö, Seikluskoolitus, Eneseareng, Loovus, Motivatsioon