Miks te seda äri üldse teete?

Rääkisime seni igati eduka ettevõtte juhtkonna liikmega, kes ei ole enda organisatsiooni praeguse arenguga rahul. Ta tunneb, et tal ei ole enam endist juhtmeeskonna liikmete ja omanike toetust – on tunne, et enam ei veeta ühist vankrit. Siis on aeg küsida, kas kõigil on üldse sama eesmärk, ühine siht, mille suunas innustunult liikuda tahetakse – miks seda äri üldse tehakse?

Sellist olukorda kirjeldasime ka eelmise nädala blogis „Kui ettevõtte kasvul on klaaslagi ees“. Siis tõime välja, et ettevõttel, nagu igal teisel organismil on arengu faasid. Ning sõltumata sellest, et väliskeskkond muutub järjest ebastabiilsemaks (VUCA-maailm), on ettevõtte eksistentsi ohustavad kriisid ikkagi peamiselt sisemised: mõtteviisist ja harjumustest lähtuvad.

Üllatuslikult võib üks peamistest ettevõtte arengu riskidest olla eesmärgi ebaselgus omanike ja juhtmeeskonna tasandil. Jaapani vanasõna ütleb: “Visioon ilma tegevusplaanita jääbki unenäoks, aga tegevusplaan ilma visioonita on õudusunenägu.” Kui ettevõtte eesmärki mitte värskendada, võib ettevõte enda eesmärkidest välja kasvada. Need ei seo ega innusta enam ei juhte ega töötajaid ning lihtsalt vanast harjumusest igapäevaste tööde tegemine võrdub ilma kapteni ja tüürimeheta avamerel tiirutava laevaga.

Kui sageli te olete enda meeskonnas arutlenud, kuhu soovite ettevõttega 5 või ka 10 aasta pärast välja jõuda? Seesama enda ettevõtte arenguga rahulolematu juht/omanik ütles, et tõesti, nad ei ole teiste omanikega rääkinud, kuhu nad nüüd, kui ettevõte on enda esimesed sündimise kriisid edukalt ületanud, edasi jõuda soovivad. Kui omavahel eesmärkidest mitte rääkida, siis võib juhtuda, et igaüks püüab kõigest väest ettevõtet enda eesmärgi poole vedada, kuid kui need eesmärgid on nagu luik-haug-vähk, siis on ilmselge, miks üheski suunas õieti edasi ei liiguta.

Peamine arengu takistus ei pruugi olla avalik konflikt, vaid vastupidi, just varjatud eesmärkide lahknevus, mis tuleneb sellest, et ei räägita, vaid eeldatakse.

Kuidas siis küsida, „Miks me seda äri üldse teeme“? Esimene küsimus võiks olla, „Kas me üldse tahame seda äri teha“. Kas meie eesmärk on lihtsalt elus püsida (playing to play) või midagi saavutada (paying to win). Sellest rääkisime pikemalt ka blogis „Kui teed, siis ära karda – kui kardad, siis ära tee“.

Kui see on selge, et omanike ja juhtmeeskonna laua taga on need inimesed, kes tegelikult ka soovivad midagi saavutada ja on valmis selle nimel vastastikkust vastutust võtma, siis saab hakata ühist sihti täpsustama.

Seda pikaajalist sihti on nimetatud ka Suureks Heidutavalt Julgeks Eesmärgiks (vt BHAG). Ja selleks, et esialgu „Exceli-krambist“ välja saada, tasub võtta lihtsalt valge paber ja kirjutada lugu tulevikust – mis on see, mille üle Sa oleksid uhke. Kui see värvikas kirjeldus on juba vabalt kirja saanud, siis saab sellest hakata ratsionaalseid komponente välja noppima ja omavahel võrdlema ning ühtlustama:

  • Kes on meie sihtklient, kus ta asub?
  • Milline on meie tegevusvaldkond?
  • Mida oleme saavutanud?
  • Kuidas firma siis välja näeb, kus ja kuidas toimime?
  • Kuidas tundume ja mis on meie positsioon lõppkliendi jaoks?

Ühe taas varasemalt väga eduka ettevõtte palgatud tegevjuht kurtis, et tema oleks valmis järgmiseks hüppeks, aga ettevõte ei saa areneda kaugemale omanike enda turvatsoonist. Juht tahtis Lõuna-Euroopat vallutama minna, kuid üks omanikest kartis lennata ja seega lõppes tema jaoks isiklikult turvaline maailm 1000 kilomeetri kaugusel. See isiklik turvalisuspiir laienes kahjuks (ilmselt alateadlikult) aga ka ettevõttele ning ta pidurdas mistahes katset sellest väljapoole laiendada.

Kui eesmärkidest ja nende lahknevustest on vähemalt räägitud, siis on võimalik neid lahendada.

Eesmärgil on lisaks organisatsiooni sünkroniseerimisele (et erinevates suundades ei sikutataks) veel kindlasti ka innustav roll. Kui soovime, et töötajad võtaks vastutust ja oleks isejuhtivad, siis loomulikult on selle aluseks, et organisatsiooni Suur Heidutavalt Julge Eesmärk (SHJE) on neile nii selge kui ka motiveeriv:

  • Kas SHJE tundub põnev?
  • Kas SHJE on selge, kaalukas ja lihtne haarata?
  • Kas SHJE võiks omada organisatsioonis laia kandepinda?
  • Kas SHJE on piisvalt konkreetne ega vaju nii sisus kui sõnastuses laiali; vastab “Mount Everesti standardile”, st on arusaadav ka siis, kui inimesed seda oma sõnadega ütlevad?
  • Kas usute, et SHJE saavutamise võimalus on väiksem kui 100% (hea on 50-70%), kuid samas usute, et kui organisatsioon pühendub, on see võimalik saavutada?
  • Kas SHJE saavutamine nõuab organisatsiooni võimete ja omaduste kvalitatiivset muutust?
  • Kas 10 aasta pärast on võimalik objektiivselt öelda (mõõta), kas olete SHJE saavutanud?

Kui see enda unistuste mäetipp on sõnastatud, siis tuleb muidugi sellele teha vahe-eesmärgid, korraldada organisatsiooni rollid-koostöö (joondatus) ja toetada igapäevast täideviimist. Sisuliselt peab ehitama silla üle ajalise ja ruumilise lõhe: „kogu organisatsioon 10 aasta pärast“ vs „mina sel nädalal“. Kui organisatsiooni iga liige oskab nädala lõpus ise hinnata, kas tema tegevus aitas organisatsiooni suure eesmärgi suunas edasi, on märksa paremad nii organisatsiooni tulemused kui ka töötajate rahulolu!