Kuidas mõjub organisatsiooni äritulemusele ja kultuurile juht, kes ühel päeval on valmis hooga ambitsioonika eesmärgi poole liikuma hakkama, kuid järgmisel päeval kas vahetab suunda või hakkab kahtlema, et see pole ikka päris see?

Selle blogi avalauset „kui teed, siis ära karda – kui kardad, siis ära tee“ kuulsin ma üle kümne aasta tagasi ja mul oli hea meel ära tunda, et nii ma olengi käitunud. Mida see siis minu jaoks tähendab? Esmalt seda, et juhina „jenkat tantsida“ ei saa. Kui astud täna kaks sammu edasi, aga siis kohkud ära ja astud homme taas sammu tagasi, siis on see võrdlemisi suurt segadust tekitav – „nii rallit sõita ei saa“.

See ei tähenda aga muidugi, et kui juht on ühel päeval midagi otsustanud, siis tormab ta nädalaid ja kuid järjest kinnisilmi selles suunas. Siin tuleb eristada eesmärke ja vahendeid (tegevusi). Agiilsest lähenemisest on tuntud pidev õppimine – otsimine, milline tegevus hetkel kõige tõhusamalt eesmärgi suunas edasi aitaks. Aga see, et tegevusi ümber vaadatakse, ei tähenda, et eesmärkides ei oldaks suisa kangekaelselt järjepidevad. Visioon (missioon, väärtused, suur eesmärk ja strateegia) on ikka pikaajaliselt paigas. Et kuhugi jõuda, tuleb teha valikuid – et teha valikuid, pead teadma, kuhu tahad jõuda!

Taaskord – strateegia on selge otsus, mis on see, mida me ei tee. Kuna erinevaid ahvatlusi ja ideid tekib piiramatus koguses, siis kõigi nende vahel hüplemine tekitabki olukorra, kus ühegi eesmärgi suunas ei liiguta piisavalt kaua, et see tulemust võiks anda. „Kui teed, siis ära karda“ tähendab, et kui visioon on paigas, siis liigutakse selle (ja ainult selle) suunas järjepidevalt, ilma vahepeal kahtlemata ja suunda muutmata. Jim Collins on selle strateegilise järjepidevuse sõnastanud Siilistrateegiana.

Juhi roll on otsustada, seda ka holistilises organisatsioonis! Kuigi mida kõrgemal teadlikkuse tasemel organisatsiooni juhtimisparadigma on (tulemusjuhtimine –> väärtuspõhine –> holistiline organisatsioon), seda rohkem on juht enda otsustusõigust ära jaganud. Aga firma visiooni täitmise eest vastutab ikkagi juht ning vastutust ja otsustusõigust ei saa lahutada.

Mulle meeldivad juhi 3 ülesannet sellisel kujul:

  1. Luua ambitsioonikas eesmärk (visioon), mis inimesi innustab ja meeskonnaks liidab
  2. Võimaldada inimestel ennast maksimaalselt teostada, kõrvaldada takistused ja soodustada koostööd
  3. Tänada!

Mina olen juhina oluliseks pidanud ka vastutus inimeste eest. Selle eest, et kui ma inimese enda meeskonda kutsun, siis näen ma, et mul on talle vähemalt 2 aastaks rakendust. Jätame siit välja „satelliitliikmed“, kes sageli on pigem mingit kitsast funktsiooni täitvad ja ei peaks kujundama firma identiteeti. Kui aga räägime organisatsiooni tasemel kompetentsi saavutamisest ja koostööst efektiivse meeskonna tasemel, siis nende saavutamine on nii organisatsioonile kui uuele töötajale suurendatud koormus. Kaks aastat on minu jaoks olnud see aeg, millal „sisse elamise investeering“ on mõlema poole jaoks ennast ära tasunud.

Sel põhjusel olen mitmed säravad inimesed värbamata jätnud – sest meil ei ole sel hetkel vastastikkust sobivust. Ma olen arvanud, et mul ei ole neile anda piisvalt rakendust, kus nad saaksid olla tulemuslikud organisatsiooni jaoks ning see oleks samas ka neid ennast arendavad ja inspireeriv. Või kui täpsemalt öelda, mul ei ole olnud neile piisavalt suurt mänguväljakut, kus nad saaks ennast ise realiseerida nii, et see kogu ülejäänud organisatsiooniga ja selle visiooniga kokku läheks.

Aga see pole „kui kardad, siis ära tee“. See on olnud ratsionaalne valik. Kartmise pärast millegi pooleli jätmine tähendab seda, kui emotsioon on nii tugev, et me ei saa seda ratsionaalselt kontrolli alla. Selle kohta öeldakse, et hirm halvab mõistuse (mõnikord ka keha). Sellises olukorras tuleb loomulikult nii kiiresti turvalisusesse tagasi pöörduda kui võimalik.

Inimestega seotult olen tänase blogi pealkirja lause enda jaoks ümber sõnastanud ka nii: „Kui teed koostööd, siis usu – kui ei usu, siis lõpeta koostöö“. Mulle meeldib uskuda nende inimeste võimetesse ja usaldada nende head kavatsust, kellega ma koostööd teen. See võimaldab mul ka endal käituda ausalt ja lugupidavalt. Alati ei saa seda valida, kuid juhul, kui ma inimesse enam ei usu, siis ma pigem püüan seda koostööd vältida. Kui see on minu valida, siis pigem lõpetan võimalikult kiiresti koostöö, kus usaldust ei ole. Olen kahjuks kohanud päris palju ka neid juhte, kes enda töötajatesse ei usu ja neid taga kiruvad, aga ka midagi ette ei võta. Ma olen kindel, et see mõjub laastavalt mitte ainult neile kahele inimesele, vaid kogu organisatsiooni kultuurile ning selle kaudu ka äritulemusele.

Et ei tunduks, nagu ma pooldan koostöö lõpetamist kiire emotsiooni põhiselt (usk kadus), siis toon välja enda kaks põhimõtet. Esmalt, ma ei tee kunagi koostöö lõpetamise (ja reeglina ka värbamise) otsust üksi, vaid kaasan teisi meeskonna liikmeid, et vähendada enda subjektiivse kõverpeegli mõju. Ja teiseks, ma annan inimesele ausalt teada, et mul on temaga probleem ja pakun koostööd sellest olukorrast välja tulemiseks – reeglina vähemalt 1 kuu pikkust toetust, vajadusel ka teiste meeskonna liikmete või välise coachi poolt. Minu jaoks on inimesed, kelle olen juba enda meeskonda võtnud, seda pingutust väärt ka siis, kui koostöö katki on läinud!

Seega, kui on teele asutud, siis tuleb minna ja alustatud teekonda sihikindlalt jätkata – ka siis, kui väsimus tekitab veidi hirmu, kas ikka jõuame uude rahulikku sadamasse kohale või virvatuli on mõne teise eesmärgi ahvatlevamaks muutnud. Muutuste teekond võib raske olla nii juhile  kui meeskonnale, aga õnneks saab seda treenida ja toetust kasutada.