Kas äri on sprint või maraton?

Ka see, et äri on maraton, võib olla lihtsustatud lähenemine. Minu jaoks on äri pigem triatlon, kus ühe raske etapi järel peab valmis olema selleks, et ootamatult tuleb järgmine etapp, mis on veelgi raskem. Mina, Jaano, räägin siin enda loo ühest organisatsiooni juhtimise triatlonist – mis võimaldas seda võita ja mida see õpetas.

Lugu ise pärineb hea mitme aasta tagant organisatsioonist, mida nüüdseks sellisel kujul enam olemas ei ole. Starmani juhatusel liikmena vastutasin ma kogu kliendisuhtluse eest, mis haaras peaaegu 80% firma töötajatest.

Oli aasta, kus 1.juulil toimus televisioonis „digipööre“, st seni veel osaliselt analoogsignaali abil levinud telepilt kadus ja kümnetes tuhandetes peredes tuli mõne kuu jooksul tagada digisignaali vastu võtmiseks vajalikud seadmed. Olime valmis, et see on meie teenindajate ja tehnikute kõigi aegade suurima väljakutse. Reaalsuses osutus pingutus ettenägematute asjaolude kokkulangemisel aga veel kordi suuremaks. Kuidas sellisest olukorrast välja tulla ilma, et oleks vaja teha järeleandmisi klienditeeninduse tasemes või kaotada tublisid töötajaid? 

Ilm keeras digipöördele vinti peale

Tegelikkus meie ettevalmistusi ei austanud. Äikeserohke suvi lõhkus nii meil kui teistel TV-operaatoritel palju seadmeid ning kuumast ilmast tingitud loodusnähtus ülilevi segas tavaantenniga digi-tv jälgimist. Seega tuli meil selle asemel, et keskenduda uutele klientidele, tegeleda olemasolevatele klientidele teenuse kvaliteedi tagamisega. Kliendipöördumiste arvu kasv ei olnud mitte ennustatud 3 korda, vaid 5 korda – seda 3 kuu keskmisena, rääkimata kümnetesse kordadesse ulatunud kasvust tipp-päevadel!

Personaalsed teenuspaketid tõid järgmise tsunami

Suutsime siiski klientidele soovitud teeninduse kiiruse tagada ja digipöörde päeval massiliselt telekaid pimedaks ei jäänud. Meie töötajate jaoks oleks pidanud järgnema kauaoodatud puhkus ja rahulikum periood. Selleks ajaks oli aga meie tootearendus valmis saanud tooteportfelli täieliku ümberkujundamisega ning olime augusti lõpus valmis esimesena Eestis turule tooma täielikult personaalsed teenuspaketid.

Selle uue mõtteviisi juurutamise põhikoormus langes meie teenindajatele: selgeks oli vaja õppida täiesti uus teenusloogika. Teadsime, et see muudatus toob niigi suurest pingutusest taastumata töötajatele uue ülekoormuse, kuid see tundus meie äri iseloomu ja suurt dünaamilisust arvestades väga vajalik. Piltlikult tuli maratoni järel inimesed jalgratta sadulasse meelitada ning järgmisele, veel pikemale triatlonietapile innustada.

Klienditeeninduse võimalikkusest lumehangede vahel

Septembris vahetult pärast personaalsete teenuspakettide lansseerimist selgus ootamatult, et meie kõnekeskuse ruumide omanik ei suutnud tagada ei vett ega elektrit, mistõttu pidime telefoniteenindajad kolima peamajja ja osaliselt ka peamaja juurde paigaldatud konteiner-kontoritesse. Seega olid osad töötajad keset täiendavat jõupingutust veel ka sisuliselt tänaval ja see polnud üldse mitte nii väga lõbus, kuna me ei jäänud välikontoritesse mitte paariks nädalaks kaunil vananaiste suvel, vaid olime seal ka veel detsembris, kui lumi tuiskas uksest sisse ja teenindajad pidid kohvi toomiseks hangedes sumpama. Lisaks tuli ühe saali tunnetusega meeskond laiali paisata paljudesse eraldi ruumidesse. Ehk siis kokkuvõttes: meie triatlonis oli ujumisetapp viimane ja kestis veel ka siis, kui järved-jõed juba jääs olid.

TAGAJÄRJED

Septembrist jaanuarini olid siis plaanitud maratonile ootamatult järgnenud triatloni lisaetapid. Nende kuude käigus kõnekeskuse vastamisnäitajad mõnevõrra langesid, klientide korduvpöördumise arv kasvas ja kliendile pühendumine vähenes, kuna teenindajatel oli selleks vähem aega.

Meile tuli aga jätkuvalt palju klientide kiituseid nii teenindajate kui tehnikute töö kohta. Emori teenindusindeksi uuringus olime endiselt parimate Eesti teeninudsettevõtete seas. Hea teeninduse kuul toiminud parima teenindaja konkursil saavutasid meie teenindajad Eesti voorus 2. koha ja Tallinna voorus 3. koha.

Aga mis kõige olulisem, mitte ükski teenindaja ega tehnik ei lahkunud sel perioodil töölt! Minu tervitus ja tänu veelkord kogu meeskonnale!

ÕPPETUNNID

Ühine suurem siht on oluline. Lihtsalt palga pärast või parema puudumisel inimesed rasketel hetkedel ei pühendu. Me tegelesime aastaid järjekindlalt sellega, et muuta firma, kes oskab kaableid vedada ja telepilti edastada, Eesti parimaks teenindusettevõtteks. Ettevõtteks, kus on uhke töötada ka kõige lihtsamatel eesliini töötajatel, sest tegelikult on nemad need, kes loovad kliendile kogemuse, mille eest ta enda raha hea meelega ära annab.

Organisatsioonikultuur tasub end nö. lahingolukorras ära. Meie organisatsioonikultuur toetas töötajate iseseisvust ja otsustusõigust. Juhtisime 150 töötajaga teeninduse ja tehnikute tiime ainult kümmekonna inimesega, mis sisaldas ka arendus, personali, koolitus ja kvaliteedikontrolli funktsioone. Seega oli juhtide roll ülejäänud töötajaid toetada, et nad ise saaksid end maailmameistriks arendada – kättpidi me kedagi kohale ei juhatanud. Tagantjärgi vaadates oli meil palju holistilise organisatsioonikultuuri tunnuseid.

Inimeste väärtus kasvab ajaga. Tegeliku kompetentsi saavutamine võtab sageli vähemalt aasta. Sama kehtib koostöösuhete osas. Mul on reeglina värbamise põhimõte: kui Sa näed, et Sa ei saa meiega olla vähemalt 2 aastat, siis ära tule enda ega meie aega raiskama. See tähendab ka minu vastutust, et ma ei värba inimest, kui ma ei näe, et mul oleks talle vähemalt 2 aastaks rakendust.

Inimesed ei lahku organisatsioonist, vaid juhi juurest. Palga ja tasuta puuviljadega pühendumust ei osta, kui Sa ise juhina omal kohal ei ole. Kõlab hullumeelsusena, aga ma tegin ühel aastal arenguvestluse 105 töötajaga, kuna võtsin ühe osakonna teisest divisjonist üle ja ma pidasin oluliseks kõigi inimestega tuttavaks saada.

Ülioluline on säilitada kogu organisatsiooni tervikpilt. Kui näiteks turunduse ja tootearenduse jaoks on kiire möödas ning plaanitakse juba järgmist suuremahulist muutust, siis ei pruugi koormus olla langenud kogu organisatsiooni jaoks. Teeninduskanalitesse võivad jõuda muutuse tagajärjed hiljem ning siis need ka taanduvad hiljem.

Kapten peab juhtsillale jääma. Kriisiolukorras on alati kiusatus saata kõik eesliinile, et ülekoormusega toimetulekuks tegeleks jooksvate küsimustega kõik töötajad lõpetades juhatuse liikmetega. See on aga ohtlik, sest detailidega tegeledes kaob kaine kõrvalpilk ehk olukorra laiem nägemine. Ma mõtlen siin alati vanast aurulaevast: katlaruumis sütt ahju viskavad mehed ei näe, kuhu laev sõidab. Nad peavad lihtsalt usaldama kapteni otsuseid ja navigeerimisoskuseid, sest ise nad meremärke ja majakaid allpool veeliini asudes ei näe. Seega ei tohi kapten ka raskel ajal katlaruumi minna, vaid peab jääma suurt pilti jälgima ja sellest inimestele rääkima.

Back-up ei ole ainult nõrkadele. Kuna tänane äri on dünaamiline ja ettearvamatu, siis tuleb alati hoida lisaressurssi. Kui kõik on hõivatud, tuleb kohe otsida võimalusi abijõudude hankimiseks, mitte jääda lootma, et sõda võidetakse tundidega ja kriis taandub kohe-kohe. 

Organisatsioonikultuur vajab pidevat taasloomist. Organisatsioonikultuuri teadlik muutmine võib võtta enam kui aasta aega. Selle hajumine käib kriisiolukorras märksa kiiremini! Kui olime enda väljakutsed seljatanud ja uute ruumide elevus lahtus, siis tundsin, et tegelikult on midagi muutunud – midagi on nagu puudu. Pingutuse väsimus oli inimestesse sisse jäänud, pühendumus ja initsiatiiv olid vähenenud, koostöösuhted nõrgenenud. Oli selge, et tuleb hakata
organisatsioonikultuuri taaslooma!

Meeskonna valmisolekut katsumusteks saad suurendada MeeskonnaRetkel.
Iseenda arenguks saad nii ideid kui vahendeid JuhtimisRetkelt.