Suhted, mitte võim kasvatavad Sinu äri!

Organisatsiooni tulemuslikkus ja ka pikaajaline elujõulisus sõltuvad järjest vähem töötajate erialastest võimetest. Peamine roll on inimeste vahelistel suhetel. Iganenud hierarhiad ja võimupõhine juhtimine ainult takistavad organisatsiooni. Nädal tagasi korraldasime Empowermentiga Eesti Kaubandus-Tööstuskojas inspiratsioonihommiku „Suhted, mitte võim“. Mis sõnumiga ma sinna läksin ja milliste mõtetega tagasi tulin.

Imelik on kirja panna klišeelikku lauset „Inimeste elukorraldus on mõne kümnendiga tundmatuseni muutunud, rääkimata siis muutustest, mis on toimunud viimase sajandiga“. Jah, me kõik ju teame, et meile on viimase 10 aastaga tulnud nutitelefonid ja isegi arvestame sellega, et ju need isesõitvad autod ka kunagi laialt kasutusse tulevad. Aga kas me oleme valmis selleks, et me peame enda igapäevast käitumist oluliselt muutma? Ma kaldun arvama, et pigem on hoiak, et eks iga uus põlvkond tuleb enda uute asjadega ja ma võin ju neid ka uurida, aga saan üldjoontes enda vanade tarkuste ja harjumustega hakkama.

Muutused ongi seni võrdlemisi aeglased olnud. Hetkel räägime alles neljandast tööstusrevolutsioonist – see ahel algas aurumasina leiutamisega 1784. aastal.

Miks ma organisatsiooni arengu juures nii kaugelt peale hakkasin? Selle pärast, et tööstuse ajajärkude vahetumine on olnud tihedalt seotud inimeste koostööga – organisatsiooni ülesehituse ja juhtimisega. Enne aurumasinat (st enne tööstuslikku tootmist) töötas reeglina koos väga väike hulk inimesi (kui kõrvale jätta sõjad ja Hiina müüri mõõtu suurehitused). Nad olid üksteise tegemistest iseenesest teadlikud. Seega tekkis vajadus suuremat hulka töötajaid organisatsiooniks siduda alles koos tööstusliku tootmisega. Sel ajal oli inimeste kirjaoskus ja üleüldine eneseteadlikkus võrdlemisi väike ja ka veel konveiertootmise ajal oli parimaks autokraatne hierarhiline juhtimissüsteem.

Viimased aastakümned, ja kolmas ning neljas tööstusrevolutsioon, on aga kaasa toonud selle, et füüsilist (nn rumalat) tööjõudu on vaja järjest vähem. Lisaks on inimesed järjest haritumad ning ka eneseteadlikumad – nad tahavad ise valida, millal, mida ja kuidas nad teevad, nad ei lepi sellega, et neid juhitakse.

Aga nüüd kõige olulisem – muutused toimuvad järjest kiiremini, sest tehnoloogi areng on eksponentsiaalne! Oleme jõudnud ajajärku, kus majanduskeskkonna muutused on kiiruse üles võtnud ning vanade teadmiste ja harjumuste kasutamise aeg saab ka juhtimises otsa kiiremini kui me arvame – muutustega tuleb aktiivselt kaasa minna nüüd kohe.

Üks huvitav fakt – leiutiste arv kasvab kiirenevalt koos rahvaarvu kasvuga. On avastatud üldine seos, et kui linnas kasvab elanike arv 2 korda, siis innovatsioon ühe elaniku kohta suureneb 15%! Seega on inimesed nagu arvutite protsessorid, mille jõudluse saab ühendada, kuid siin on kriitiline, et nad suudaks omavahel efektiivselt suhelda.

Kuidas aga tagada see, et kasvõi ainult ühes organisatsioonis töötavad inimesed omavahel efektiivselt suhtleksid? Mida suurem on organisatsioon, seda rohkem on suhteid. Ja ka see seos ei ole lineaarne, vaid eksponentsiaalne – 3 töötaja vahel on 6 suhet, 4 töötaja vahel aga juba 12 suhet! Samuti on infot järjest rohkem. Suhted on järjest olulisemad, aga neid on rohkem ning seega raskem mõista ja juhtida.

Tehnoloogia maailmas on ammu teada, et sõltumata arvutusvõimsuse kasvust jääks ühe nö keskse protsessori võimekusest väheseks. Nii näiteks ei püüta droonide parve juhtida keskselt, vaid iga droon juhib enda tegevust vastavalt talle lähemate droonide ja muude objektide tegevusele – sarnaselt toimib linnuparv.

Selliseks toimimiseks on muidugi oluline, et kõigil sellesse parve kuuluvatel isenditel (olgu nad droonid või linnud) on üks ühine eesmärk – missioon, mis ületab nende isiklikud huvid, st neil on tugev vastastikune sõltuvus. Lisaks on vajalikud veel selged rollid ja koostöö reeglistik, kuidas võetakse vastu otsuseid, kuidas teisi teavitatakse ja kuidas lahendatakse probleeme.

Nii olemegi jõudnud hierarhilise organisatsiooni juurest holistilise organisatsiooni mudelini.

Neile, kes on harjunud enda organisatsiooni ikka kastikestena üles joonistama ja püüavad ainult struktuuri (ja võimu) abil organisatsiooni juhtida, toon ühe analoogi. Organisatsiooni struktuur on nagu inimese skelett, mis ise ennast kooski ei hoia. Inimese panevad liikuma lihased ja närvivõrgustik – juhul muidugi, kui need skeletiga üldse kohakuti ja ühendatud on. Samuti toimuvad asjad organisatsioonis vastavalt sellele, millised on seal tegelikult toimivad suhtevõrgustikud.

Tark juht kohandab enda organisatsiooni skeleti (ametliku struktuuri) kohakuti lihaste ja närvidega (organisatsiooni suhtevõrgustikuga). Aga selleks tuleb esmalt tegelike suhtevõrgustike rolli tähtsustada, siis leida vahendid, kuidas neid võrgustikke näha ja mõista ning siis saab neid ka samm-sammult kujundama ja juhtima hakata.

Ja nüüd siis ka Kaubandus-Tööstuskojas 29.jaanuari inspiratsioonihommiku aktiivsel arutelul osalenute mõtete kokkuvõte:

  • koostöö baseerub suhetel;
  • kui suhted hästi ei toimi, ei toimi ka koostöö;
  • kommunikatsioon / info liikumine on paljudes organisatsioonides heitlik – rutiinid ja protsessid pole välja töötatud;
  • suhtlusvõrgustikud kujundavad meid ja meie saame ise kujundada oma suhtlusvõrgustikku ning rolli selles;
  • suhteid me loome selleks, et need peavad looma meile kas vaimset või füüsilist väärtust;
  • et suhted inimeste vahel toimiksid, siis analoogselt tehniliste seadmetele, peab olemas olema: eesmärk + kanal + avatus + võimekus areneda + kokkulepped.

Töötajate rahulolu ja uuringute käigus välja tulev peamine probleem on info liikumine!

  • infot on kas vähe või liiga palju;
  • olulist infot ei leita ülesse;
  • üksuste vahel ei liigu info – puudulik koostöö;
  • otsused on liiga aeglased – läbivad liiga palju vahelülisid / etappe, tekivad pudelikaelad.

Kui infoliikumise probleem saaks lahendatud, siis…

  • inimesed saaksid fokusseerida olulistele teemadele, mis loovad suuremat väärtust;
  • müra kaob ära – saab tööd teha;
  • võimalik ennetada probleeme, võimalik hoida ära vigade kordumist;
  • sisekliima paraneb;
  • tulemuslikkus tõuseb;
  • inimeste rahulolu tööandaja vastu suureneb ja inimeste õnneindeks kasvab;
  • stressitase langeb.

Lõpetuseks veel tagasi koostöö uuringute juurde. Kui eelnevalt tsiteerisin, et linna kasvamisel 2 korda suureneb innovatsioon iga inimese kohta 15%, siis organisatsioonidega on kahjuks täpselt vastupidi – organisatsiooni kasvades 2 korda innovatsioon (ja pühendumus ja vastutus ja tulemuslikkus jne) ühe töötaja kohta VÄHENEB 15%

Ole tark juht ja toeta enda organisatsioonis sellist koostöö ja juhtimise vormi, mis laseb igal inimesel organisatsioonis saavutada rohkem kui ta ise üksi saavutaks!